Le leadership d’engagement, pierre angulaire de l’engagement des collaborateurs – par Fadhila Brahimi
par: Ophélie

Executive Coach et personal branding strategist. Fadhila Brahimi est fondatrice et Présidente de FB-Associés spécialisé en réputation, image et communication d’influence positive. Conférencière, auteure et pionnière du Personal Branding, du leadership digital et de la pause digitale. Co-auteure d’une quinzaine d’ouvrages dont le dernier “15 ans Web 20 et après 7 pistes pour réenchanter Internet” aux editions Kawa avec 57 pionniers du digital.

L'extrait que vous allez lire est issu d'un Livre Blanc où nous avons réunis 7 experts autour du sujet de l'Employee Engagement.

Il est difficile de fidéliser des collaborateurs motivés sur le long terme. C’est pourtant le rêve de toutes les entreprises dans cette période de transformation permanente. Toutefois, le temps où le leadership décide de tout dans une organisation délimitée par des frontières physiques et temporelles est bel et bien révolu. Le pouvoir et l’influence ne sont plus entre les mains du leadership. Les organisations évoluent vers des structures moins hiérarchisées, plus collaboratives où les responsabilités se diluent. Alors, avant d’initier une énième potion magique pour accroître l’engagement en blâmant le désengagement des collaborateurs, retournons le miroir vers la cause la plus souvent évoquée, le leadership.

Le développement des technologies de communication et d’information gratuites et accessibles en tout temps a facilité la libération de la parole. Les internautes, tantôt salariés tantôt clients voire actionnaires, partenaires ou fournisseurs, sont devenus des créateurs ou des briseurs de réputation. Ceci est d’autant plus vrai que l’entreprise vend davantage de l’expérience que des produits et services. Ainsi une expérience collaborateur réussie favorise l’engagement du salarié duquel peu émerger une prise de parole positive et constructive tant en interne qu’en externe. Ces 5 dernières années, nombreuses entreprises se sont efforcées de revisiter les parcours RH afin d’offrir une meilleure expérience salariée en déployant parallèlement des programmes d’Employee Advocacy afin de transformer les collaborateurs en ambassadeurs de marque employeur.

Ces mécanismes de mobilisation et d’amélioration des processus n’ont pourtant pas résolu l’enjeu majeur de l’engagement et de son impact indéniable sur la performance de l’entreprise. Comment procéder au déploiement de nouveaux leviers de performance tels que la réputation (hors financière), l’innovation de rupture, la responsabilité sociètale… sans atteindre un niveau élevé d’engagement ?

Nous savons que l’engagement se manifeste par la contribution volontaire du collaborateur à dépasser les attentes contractuelles ; Nous savons que toutes les enquêtes font état d’un désengagement des salariés français ; Toutefois, nous définissons et nous mesurons l’engagement majoritairement par opposition au désengagement ainsi qu’à ses impacts négatifs sur la performance de l’entreprise. Or, les processus et les indicateurs de performance traditionnels sont à bout de souffle et doivent impérativement être réinventés ou, tout au moins, réévalués

Pourquoi les entreprises peinent à garantir et à accroître l'engagement de leurs collaborateurs ?

La question mérite d’être posée, puisque le concept d’engagement est l’un des sujets les plus analysés par les organisations depuis 50 ans. Force est de constater que les résultats ne sont ni probants ni exploitables durablement : le concept d’engagement est une ritournelle analytique de la vie des entreprises qui s’impose à chaque challenge.

Conditionné à la performance de l’entreprise, l’engagement est mesuré avec une approche à la fois économique et sociale sur la base de critères comportementaux productifs observés (adhésion, rétention, loyauté).

Or, et cela est d’autant plus vrai avec les nouvelles générations, l’engagement est un état psychologique voire émotionnel bien plus large que la motivation ou la satisfaction, bien plus profond que le « Bonheur au travail » ou l’enthousiasme et, bien plus élevé que le fait seul d’exécuter plus de tâches que celles prescrites par le contrat de travail.

En réalité, il y a autant de définition de l’engagement qu’il y a d’organisations et d’individus. La quête d’une évaluation globale et unanime sur la productivité devient de facto inefficace. Le paradoxe pourtant réaliste : un collaborateur pourrait parfaitement se sentir impliqué et motivé dans son travail sans pour autant ressentir un lien affectif ou cognitif avec son entreprise.

Pour des raisons conjoncturelles et structurelles, le collaborateur du XXIe siècle entrevoit l’engagement sous le prisme de son environnement proche et immédiat : son équipe, son projet, sa hiérarchie-terrain, son évolution professionnelle et, ses engagements sociétaux…. du moment.

L’entreprise a changé de cadre de vie spacio-temporel. Traditionnellement basée sur un temps long et périodique, elle est à présent soumise à des cycles courts en continu avec une responsabilité diluée. Ainsi, s’interroger sur l’engagement, revient à la fois à détourner son regard des indicateurs traditionnels à l’échelle macro (entreprise) et à le limiter à la sphère micro (individu) du vivant. Abandonner les critères de mesure basés sur les conséquences financières sur l’organisation au profit de critères d’intention favorisant la création d’un environnement propice au développement des capacités individuels et collectifs.

Le leadership d'engagement précède et nourrit l'engagement des collaborateurs

L'une des raisons pour lesquelles le leadership est si fondamental est qu'il métamorphose une palette d'individus en une équipe coordonnée harmonieusement. Il faut un leadership engageant pour y arriver.

PREMIÈREMENT, faire du leadership d’engagement une culture d’entreprise propice à (au):

  • Développement personnel & professionnel
  • La culture du feedback et de la prise de risque
  • La collaboration transversale
  • L’innovation participative

Le leadership n’est pas un comportement idéal mais un ensemble de circonstances et de qualités inspirantes qui aident à faire bouger les lignes. Or, la prise de parole positive, constructive et responsable évoquée en introduction ne pourrait se limiter à la diffusion de la bonne parole sur les réseaux sociaux. A l’heure de la transformation permanente des entreprises, toutes les expressions en faveur de l’amélioration des relations, des processus et des services/produits doivent trouver place au sein de l’organisation.

DEUXIÈMEMENT, incarner cette culture d’engagement par un leadership individuel assumé à tous les niveaux de l’organisation pour que chaque collaborateur puisse trouver le point d’alignement idéal entre les objectifs corporate et, ses objectifs personnels & professionnels. Développer un leadership d’engagement diffusé à tous les étages de l’organisation pour le collaborateur ressente l’intérêt direct d’œuvrer librement au succès et à la bonne santé de l’entreprise.

Entendons « librement » par un encouragement à exprimer sa fierté d’appartenance, sa satisfaction au travail, sa reconnaissance et son soutien à l’entreprise comme il l’entend et comme il le ressent dans l’espace-temps où il sera investi ; peu importe si son contrat est limité, peu importe si ce dernier aspire à évoluer dans une autre organisation.

TROISIÈMEMENT, poser l’engagement de l’équipe dirigeante comme une condition non-négociable Les bons leaders favorisent le travail d’équipe, les relations saines et la collaboration Les mauvais leaders divisent et isolent les collaborateurs en usant de la manipulation, du contrôle et du commandement. Leur stabilité émotionnelle, leur ambition et leurs intérêts interfèrent la culture du Leadership d’engagement. Le leader donne le « La ».

Tel un Chef d’orchestre, le leader rythme la vie de l’organisation en faisant correspondre les actes, les aspirations et les besoins de ses membres. A l’instar de la Direction d’un orchestre symphonique, il peut asseoir sa légitimité par la force de sa conviction où le geste précis traduit une grande maîtrise de la partition ou inviter les individus à exprimer leurs particularités sans perfection en concentrant son action sur la vision et le rythme.

Un leadership d’engagement à condition que le leadership soit distribué ! L’enjeu de l’engagement doit sortir des arcanes des Ressources Humaines, de la distribution des bonus ou des primes de performance et des approches de masse centrées sur le traitement des symptômes. La meilleure façon de cultiver l’engagement est d’en faire un axe pivot au style de leadership à tous les niveaux de l’organisation en commençant par l’équipe de Direction.

En 2020, dans le cadre de l’instauration de la Loi Pacte, plusieurs entreprises - MAIF, Danone, Carrefour, EDF, Orange - ont interrogé des salariés pour définir leur raison d’être. Cette démarche inédite, inscrite dans une logique d’engagement, s’est traduite par un résultat positif selon les PDG interviewés.

Les collaborateurs ont salué l’initiative et l’esprit d’ouverture mais ont fait preuve de vigilance : pour 69% des salariés ce n’était qu’une opération de communication. Preuve qu’il ne suffit pas d’«ouvrir la porte de son bureau » pour déclencher de l’engagement. Il va falloir convaincre sur le long terme, mettre en cohérence et gagner la confiance des collaborateurs.

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